Introductie van DMAIC Model - Six Sigma heeft een achtbaan van populariteit gehad, maar het is niet te ontkennen dat het organisaties heeft geholpen hun processen efficiënter te maken.
We hebben het over het dmaïsche model besproken in Six Sigma en 20 dingen die een Green Belt zou moeten weten.
Kortom, Six Sigma is een cultuur of filosofie van kwaliteitscontrole die de hele organisatie doordringt. Het is een gegevensgestuurde aanpak die bedoeld is om defecten te verminderen en te beheersen; resulterend in een verbeterde proces- of productefficiëntie. Six Sigma is het niveau waarop er minder dan 3, 4 defecten per miljoen opportunities / transacties zijn.
De hamvraag is: hoe kunnen we Six Sigma implementeren?
Om de filosofie van dmaïsch model six sigma te implementeren, hebben we een raamwerk / stappenplan nodig dat ons helpt om onze ideeën daadwerkelijk te laten werken. Deze routekaart wordt de DMAIC-methode (Define, Measure, Analyse, Improve, Control) genoemd. Dit raamwerk zet het probleem om in iets tastbaars dat kan worden gemeten, zodat een oplossing kan worden gevonden. Deze methode kan het meest effectief worden gebruikt wanneer een proces of product niet aan de verwachtingen van de klant voldoet.
Laten we een eenvoudig voorbeeld nemen om te bespreken hoe DMAIC kan worden gebruikt om Six Sigma te implementeren, waarbij elke stap gedetailleerd wordt uitgelegd.
Het probleem van de Late School Bus:
Hier is een probleem waarmee ABC Public School wordt geconfronteerd. Er is veel verwarring op school. De klasleraren hebben een ontmoeting gepland met de transportafdeling om een urgent probleem te bespreken.
Leraren : “Hallo transportafdeling! Sinds ongeveer 6 maanden merken we dat de kinderen die met schoolbus reizen die onder Route 22 vallen, 's ochtends laat naar de les komen, nadat de schoolbel gaat. Veel kinderen missen een deel van de eerste periode. ”
Hoofd van de transportafdeling : "We zullen de zaak onderzoeken en terugkomen met een oplossing."
Route 22 is een belangrijke route van deze schoolbus.
Leraren : “Goed. Laat ons ook het schoolhoofd informeren. We kunnen haar om de oplossing vragen. '
Na het luisteren naar dit probleem besluit de opdrachtgever de Six Sigma-methodologie toe te passen op het huidige transportproces. Er is een Six Sigma Green Belt aangesteld om dit probleem aan te pakken.
De enthousiaste Green Belt heeft besloten de DMAIC-methodiek over te nemen. Ze heeft een team van kampioenen om haar te helpen bij de taak.
De bepalende fase:
De Define-fase is de eerste fase van de DMAIC-routekaart. Het is de basis waarop DMAIC rust. Eerst moet het doel worden bepaald. Vervolgens moet de Six Sigma Green Belt de belanghebbenden voor het proces bepalen.
Er zijn veel Six Sigma-tools die in deze fase kunnen worden gebruikt. De meest populaire zijn:
- Project charter
- Proces stroomdiagram
- SIPOC-diagram (leveranciers, invoer, proces, uitvoer en klanten)
We hebben het SIPOC-diagram in ons voorbeeld gebruikt. Laten we ons busprobleem opnieuw bekijken.
De teamleden zijn geïdentificeerd: drie schoolmedewerkers die eerder zijn opgeleid als Six Sigma Champions. De klanten zijn geïdentificeerd: de leerkrachten, de kinderen en de ouders. Het hele huidige proces van 'schoolbus ophalen' is in kaart gebracht. Het begint vanaf de chauffeur die naar het busdepot komt en eindigt met de kinderen die het klaslokaal binnenkomen.
De belangrijke elementen in dit proces staan bekend als CTQ's of Critical to Quality-elementen. Wat zijn de elementen die zorgen voor een busrit van hoge kwaliteit?
Na een aanzienlijke hoeveelheid brainstorm met de klanten, heeft het six sigma-team de volgende factoren geïdentificeerd:
- De kinderen moeten veilig zijn.
- De bus zou op tijd moeten bereiken.
- Er mag niet in de bus worden gepest.
- De rit moet soepel verlopen.
- Er mag niet te hard worden gereden.
Onder de bovengenoemde kwaliteitsfactoren, heeft het team zich op de tweede gericht, dat wil zeggen dat de bus op tijd moet bereiken, omdat de andere factoren momenteel geen problemen opleveren.
Dit proces is nu het CTQ-element (kritisch voor kwaliteit).
Een SIPOC-diagram met de leveranciers, ingangen, processen, uitgangen en klanten zal het proces zeer duidelijk maken.
| leveranciers | ingangen | Werkwijze | uitgangen | Klanten |
| School | Bus | Chauffeur komt naar busdepot | Kinderen bereiken school | Kinderen |
| Busleveranciers | Bestuurder | Neemt de leiding over de toegewezen bus | Bestuurder en monitor gaan naar huis | Ouders |
| Busmonitor | Pikt monitor op van school | leerkrachten | ||
| Kinderen | Pikt de kinderen op uit verschillende haltes. | |||
| Laat ze op school vallen | ||||
| Kinderen lopen naar de klas vanaf het inleverpunt |
Nu is de tijdanalyse klaar. Willekeurige monsters worden genomen op 10 dagen gedurende de maand en de vertragingen worden geregistreerd.
Gemiddelde vertraging = 60 minuten
Standaardafwijking = 35 minuten
De meetfase:
In deze fase proberen we deze vragen te beantwoorden: Nu ik weet wat het probleem is, hoe meet ik het eigenlijk? Is het huidige systeem voldoende om het probleem te meten?
Laten we het probleem dus kwantificeren, de methode voor gegevensverzameling bepalen en de huidige prestaties meten. Veel dmaïsche modelhulpmiddelen kunnen in deze fase worden gebruikt; de meest voorkomende zijn:
- Het processtroomschema
- Gegevensverzamelingsplan
De momenteel te definiëren trefwoorden zijn Defect, Opportunity en Unit. De statistieken moeten worden bereikt.
In onze studie zijn de volgende definities van toepassing:
Defect : elke busstudent vertraagd bij het bereiken van de klas.
Gelegenheid : elke busrit naar school.
Eenheid: aankomsttijden busstudenten
Gedurende het hele proces kunnen er veel punten zijn voor het verzamelen van gegevens. Het huidige systeem maakt gegevensverzameling als volgt mogelijk:
De bestuurder registreert zijn aankomst om zijn toegewezen bus vanaf het busstation te besturen door zijn kaart te scannen. De tijd wordt in dit stadium vastgelegd. Er is geen gegevensverzameling tot de laatste stap. In de laatste stap scannen de kinderen hun schoolkaart om de school binnen te gaan.
Deze methode is behoorlijk ontoereikend omdat het Six Sigma-team niet in staat is om gegevens te verzamelen op elk punt van het proces. Daarom is de meting niet voltooid. Ze hebben de schoolautoriteiten gevraagd om de gegevensverzamelingspunten te herzien door een paar wijzigingen in het systeem aan te vragen.
Wanneer de wijzigingen zijn doorgevoerd, kan het team het tijdstip bepalen waarop de bestuurder de bus overneemt. Daarna noteert de bestuurder de tijd waarop de monitor wordt opgehaald. Daarna noteren de ouders het tijdstip van aankomst en vertrek van de bus vanaf hun bushalte. Ten slotte slaan de kinderen hun toegangskaarten.
Dus nu worden de gegevens bij elke stap verzameld. Het gegevensverzamelingsplan is ook gevalideerd door enkele willekeurige steekproeven.
De analysefase:
De analysefase bestaat uit statistische meting van de verzamelde gegevens. De correlatie tussen de variabelen en het defect wordt vastgesteld en de significante bijdragers (ook bekend als KPIV's die Key Process Input Variables zijn) worden geïsoleerd. Aan het einde van de fase wordt de functie Y = f (x) vastgesteld.
Er zijn verschillende dmaïsche modelhulpmiddelen die kunnen worden gebruikt, zoals het Pareto-diagram en regressieanalyse. In ons geval heeft het Six Sigma-team besloten om de Root Cause Analysis-tool te gebruiken.
De gegevens worden geanalyseerd om de oorzaak van de vertraging te identificeren. Elk minuutproces wordt gedetailleerd vastgelegd. De activiteiten zonder toegevoegde waarde worden geëlimineerd. Een gedetailleerde studie van de processtroom zou deze activiteiten aan het licht brengen.
Root Cause Analysis:
| Werkwijze | Betrokken persoon | Tijd (minuten) |
| 1 | Bestuurder slaat zijn kaart | Bestuurder | 5 |
| 2 | Supervisor wijst de bus toe | Leidinggevende | 5 |
| 3 | Beveiliging is de sleutel | Veiligheid | 5 |
| 4 | Bestuurder rijdt de bus naar school | Bestuurder | 10 |
| 5 | Pikt monitor op | Toezicht houden op | 5 |
| 6 | Rijd naar stop A | Bestuurder | 20 |
| 7 | Wacht op kinderen en pak ze op | Kinderen | 10 |
| 8 | Rijd naar stop B | Bestuurder | 15 |
| 9 | Wacht op kinderen en pak ze op | Kinderen | 10 |
| 10 | Bereik de school | Bestuurder | 20 |
| 11 | Kinderen ponskaart en ga naar school | Kinderen | 5 |
Dus de totale tijd die nodig is om school te bereiken is 110 minuten. De gemarkeerde delen zijn de activiteiten zonder toegevoegde waarde. Deze activiteiten moeten worden geëlimineerd of gestroomlijnd om de totale reistijd te verminderen.
Enkele van de mogelijke procesverbeteringen zijn:
- De sleutels van de bus zijn gemakkelijk verkrijgbaar bij de supervisor in plaats van dat de bewaker tijd verspilt aan het ophalen.
- De monitor kan direct in het busdepot aankomen in plaats van op de school te wachten. Dat scheelt 10 minuten.
- In stap nummer 9 wacht de bestuurder 15 minuten in plaats van 5 minuten bij de stop. Ze kunnen proberen die tijd met 10 minuten te verminderen.
- Een andere mogelijke verbetering zou kunnen zijn in stap 8 (reizen van stop A naar B) en stap 10 (reizen van stop B naar school). Een analyse van de oorzaken van vertragingen tussen deze stops onthult verbeterpunten waaraan kan worden gewerkt.
- Stap 8: Reis tussen stop A en stop B: er is een file van 10 minuten in 80% van de gevallen.
- Stap 10: Reis tussen halte B en school - Eén bepaald verkeerslicht vertraagt de reis met 5 minuten in 75% van de gevallen.
De verbeterfase:
In de verbeterfase worden de werkelijke KPIV's en de relatie met de defecten geïdentificeerd. De verbeterideeën zijn afgerond en daadwerkelijk geïmplementeerd. In dit stadium moeten de belanghebbenden bereid zijn het nieuwe plan in praktijk te brengen.
Ons schoolbusproject is nu in een kritieke fase. Na een brainstormsessie is besloten dat de volgende stappen kunnen worden genomen om het proces te verbeteren.
- De supervisor is ook belast met de sleutels. Dit bespaart effectief 5 minuten tijd voor de bestuurder om de leiding over zijn bus te nemen.
- De Bus Monitor is geïnstrueerd om in het depot zelf in de bus te stappen. Dit bespaart 10 minuten tijd voor de bestuurder om tussen het busdepot en de school te rijden.
- De rit van stop A naar stop B is vertraagd door een file op de hoofdweg. Dit gebeurt in 80% van de tijd. De bestuurder kreeg de opdracht om een oplossing te vinden en hij heeft een alternatieve zijbaan gevonden om de file te voorkomen. Dit bespaart nog eens 10 minuten van de reis.
- Tijdens het reizen van halte B naar de school is er een signaal dat de bus meestal met nog eens 5 minuten vertraagt. Verrassend genoeg hoefde er geen actie te worden ondernomen. Dit komt omdat de bestuurder ontdekte dat de extra tijd die hij kreeg door de bovengenoemde maatregelen toe te passen, betekende dat het verkeerslicht hem niet langer hinderde. Het was helemaal groen! Dit was een bonusvoordeel door bovengenoemde maatregelen toe te passen.
- Er werd geconstateerd dat er bijna elke dag een vertraging van 5 minuten was in stop B vanwege een te laat aangekomen kind. De leraar stuurde een bericht naar de ouders van het kind. De bestuurder kreeg ook de opdracht om slechts een paar minuten bij beide haltes te wachten en daarna te vertrekken.
Het schoolmanagement heeft de implementatie van deze ideeën met onmiddellijke ingang goedgekeurd.
De controlefase:
Nadat de ideeën zijn geïmplementeerd, worden ze als vereiste in het systeem ingebouwd. Dit houdt in dat er een systeem wordt opgezet om ervoor te zorgen dat de prestaties worden gecontroleerd en gemeten. Normen en varianties worden gedefinieerd en gemeten als onderdeel van een regulier proces.
De Six Sigma-methodiek is nu onderdeel van de bedrijfsfilosofie geworden.
De taak van de Six Sigma Green Belt is bijna voltooid terwijl ze het project overdraagt aan de nieuwe proceseigenaar (in ons geval de transportafdeling). Deze kunnen worden gedocumenteerd als onderdeel van goede managementpraktijken.
Het busvervoersysteem werkt nu zeer efficiënt. De prestaties worden van tijd tot tijd gemonitord met Six Sigma.
Er is nog een vergadering op school nadat het nieuwe proces tot stand is gebracht.
Leraren: “We zijn erg blij te kunnen melden dat de kinderen nu op tijd naar de les komen. Ik kan me concentreren op mijn lessen en de kinderen zijn blij. ”
Transportafdeling : "We zijn het dmaïsche model in het Six Sigma-team zeer dankbaar voor het zeer efficiënt maken van onze afdeling."
Het is tijd om alle mensen die bij het project betrokken zijn te belonen met een feest en een bonus! Dat was weer een Six Sigma-verhaal met een gelukkig einde.