Leiderschapstheorieën en leiderschapsconcepten
“ Leiderschapsconcepten zijn geen titel. Het is gedrag. Leef het. " - Robin Sharma
Het heeft als concept in de loop der jaren talloze denkers en managementgoeroes gefascineerd. Leiderschapstheorieën en pogingen om leiderschapsconcepten uit te leggen en te definiëren zijn er in overvloed. Beginnend met de vroege leiderschapstheorieën van eigenschap en gedrag, tot de latere concepten van transformationeel en gedistribueerd leiderschap, is bijna elk aspect aan de orde gekomen in managementliteratuur. Terwijl eerdere denkers geloofden dat het was gebaseerd op bepaalde aangeboren eigenschappen in mensen en dat leiders werden geboren, niet gemaakt, richtten latere leiderschapstheorieën zich op de omgeving en situaties die leiderschapsgedrag genereerden.
Theodore Roosevelt becommentarieerde beroemd het verschil tussen een leider en een baas en zei: " De leider leidt en de baas rijdt ".
Dit kan samenvatten waarom leiders bewonderd en gewillig gevolgd worden, terwijl bazen dat niet zijn. Leiderschap heeft in feite niets te maken met positie en autoriteit en alles met inspirerend gedrag en acties.
Hier hebben we enkele vroege leiderschapstheorieën genoemd:
- Eigenschappen theorie, oorspronkelijk voorgesteld door Charles Bird, en later door Stogdill
- Gedragstheorie, gebaseerd op onderzoekstudies uitgevoerd door de Ohio State University en University of Michigan
- Management- of leiderschapsconcepten Grid theory, opgericht door Robert R. Blake en Jane S. Moulton
- Situationele of contingentietheorie, ontwikkeld door Fred Fiedler
- Path-goal theory, voorgesteld door Robert House
- Participation Theory, door Victor Vroom en Phillip Yetton
Laten we dus beginnen bij het begin van alle leiderschapstheorieën.
The Trait Theory
Charles Bird, in de eigenschapstheorie, somt enkele eigenschappen op die kunnen leiden tot succesvolle leiderschapsconcepten, waaronder:
- Goede persoonlijkheid
- Intellectuele vermogen
- Initiatief
- rijpheid
- Zelfvertrouwen
- Flexibiliteit
- Bereidheid om verantwoordelijkheid te nemen
- Eerlijkheid
Stogdill heeft de volgende eigenschappen en vaardigheden verder geclassificeerd:
- Aanpassingsvermogen
- Besluit
- Ambitie
- volharding
- Energie
- overheersing
- Tolerantie voor stress
- Diplomatie
- Intelligentie
- Sociale vaardigheden
- Conceptuele vaardigheden
Hoewel sommige van de gespecificeerde eigenschappen zoals energie, zelfrespect en cognitieve vaardigheden zeker verband houden met leiderschapsgedrag, is de Trait-theorie defect gebleken. Critici beweren dat het te veel afhankelijk is van aangeboren eigenschappen en eigenschappen pas meet nadat een persoon al leider is geworden. Hoewel sommige eigenschappen in sommige situaties kunnen werken, kunnen ze in andere niet werken. Het is ook moeilijk om een gemeenschappelijke lijst met persoonlijke eigenschappen te maken die in elke leider worden gevonden.
Ondanks deze beperkingen werkt het concept van individuele leiderschapskenmerken of potentiële eigenschappen tot op de dag van vandaag. Je hebt de neiging om mensen zoals Barrack Obama en Ratan Tata te bewonderen voor hun persoonlijke uitstraling, evenals hun bijdrage op hun werkgebied.
Gedragstheorie
In tegenstelling tot eigenschappen, richt deze theorie, die voortkwam uit de studies van de Ohio State University en de University of Michigan, zich op activiteiten van leiders om gedragspatronen te identificeren die de tevredenheid en prestaties van werknemers beïnvloedden. Volgens deze theorie geeft een bepaald gedrag van een leider meer voldoening aan volgers, dus herkennen ze hem als een goede leider.
De Leadership Behaviour Description Questionnaire (LBDQ) beoordeelde stijlen van leiderschapsconcepten uit de antwoorden van de ondergeschikten of volgers, en de Leader Opinion Questionnaire (LOQ) beoordeelde de eigen perceptie van de leider van zijn / haar stijl.
De volgende twee onderling onafhankelijke gedragingen werden geïdentificeerd:
- Initiating Structure Behaviour (IS), dwz dat de leider taken toewijst en formele communicatiekanalen opzet
- Overwegingsgedrag (C), dat wil zeggen, toont bezorgdheid voor volgers en creëert een ondersteunend werkklimaat
Een leider kan een hoge IS of een hoge C zijn, of beide.
Rensis Likert voerde de onderzoeken van de Universiteit van Michigan uit om twee soorten leiderschapsgedrag duidelijk te definiëren:
- Taakgericht leidergedrag
- Op medewerkers gericht leidergedrag
Wat simpelweg betekent dat je baas of leider simpelweg gericht is op het bereiken van organisatorische doelen en taken, en je daarvoor aanspoort, of dat hij / zij zich alleen om jou en andere teamgenoten bekommert en ondersteunende relaties op de werkplek zoekt.
Aanbevolen cursussen
- Professionele internationale marketingtraining
- Certificatietraining in SEO
- Online cursus voor landelijke marketing
Het managementraster
Bezorgdheid om mensen en zorg voor productie vormen de twee basisgedragspatronen, volgens deze theorie van Blake en Moulton.
Hier, volgens het rooster, is 1.1 verarmd beheer dat ontbreekt in zowel taak- als relatieoverwegingen. Aan het andere uiteinde van de grid staat 9.9, wat het ideale gedrag is en resulteert in teammanagement.
Laten we zeggen, je hebt een baas met wie je geleert en die je de vrije hand geeft om dingen te doen zoals je wilt. Je houdt van je baas, net als anderen in je team, maar het management zegt hem vaak dat hij zijn sokken moet aantrekken. En aan het einde van het eerste kwartaal ontdek je dat je ver achterloopt op je doelen. Je baas wordt snel de deur getoond voor herhaalde onderprestaties. Je baas is de typische Country-Club manager.
Situationele theorie of Fiedler's contingentietheorie
Deze theorie gaat weg van de persoonlijkheid van de leider naar de relatie met de groep of volgers en benadrukt dat de situatie of onvoorziene omstandigheden de beste stijl van leiderschapsconcepten bepalen.
Kort gezegd staat er:
- Leiderschapsstijl varieert afhankelijk van een situatie
- Geen enkele stijl van toonaangevende werken in alle situaties
- Het is afhankelijk van
- Ondergeschikte overwegingen
- Overwegingen van toezichthouders
- Taakoverwegingen
Dus je baas die verder vrij aangenaam en gemakkelijk in de omgang is, verandert plotseling in een monster dat een stok hanteert wanneer een kritisch project moet worden voltooid. Ze houdt herhaaldelijk toezicht op je, communiceert de urgentie van je taak en zit meestal achter je rug. Je vraagt je af wat er met haar aan de hand is. Niets. Ze schakelt eenvoudig haar stijl over naar autoritair volgens de contingentie of situatie in de hand.
Minste voorkeursschaal voor medewerkers (LPC) : Fiedler bepaalt de leiderschapsstijl van de leider door de LPC-schaal, een instrument voor het meten van de leiderschapsoriëntatie van een individu. De LPC-schaal vraagt een leider om de persoon te beschrijven met wie ze het minst goed hebben gewerkt. Individuen die hun minst geprefereerde collega op deze schaal gunstiger beoordelen, zijn meer relatiegemotiveerd en degenen die de collega negatief beoordelen, zijn taakgericht. Daarom meet de schaal de oriëntatie en motivatie van de leider.
Path-Goal Theory
Een individu zal alleen iets doen als het leidt tot het bereiken van zijn / haar doelen, en als hij / zij de uitbetaling van het werk waardeert. Dit is de kern van deze theorie. Een leider faciliteert het behalen van individuele doelen en stemt deze af op de doelen van de organisatie. Leiderschapsgedrag is dus motiverend, het coacht en ondersteunt volgers.
- Het werk van Leader is om volgers te begeleiden bij het bereiken van hun doelen en het integreren van individuele doelen in groeps- / organisatiedoelstellingen
- Beïnvloed de perceptie van de ondergeschikte van de voordelen van het bereiken van organisatorische / groepsdoelen
Robert House identificeerde vier stijlen van leiderschapsconcepten:
- Een richtlijn, waarbij de leider ondergeschikten vertelt wat hij moet doen, geeft richting
- Ondersteunend, waar hij / zij bezorgdheid toont over ondergeschikten
- Participatief, waarbij ondergeschikten worden geraadpleegd bij de besluitvorming of worden gevraagd om zelf een beslissing te nemen
- Op prestaties gericht, waarbij de leider ondergeschikten helpt bij het stellen en bereiken van doelen
De stijl van de leider is flexibel en hij / zij kan een of alle van de bovenstaande stijlen gebruiken, afhankelijk van de situatie.
De theorie werd later herzien om te benadrukken dat de leider ook tekortkomingen in ondergeschikten en in de werkomgeving compenseert.
Laten we zeggen dat uw team op een geplande datum een marktonderzoeksrapport moet indienen en dat er onvoldoende gegevens zijn. Ook zijn twee teamleden afwezig net voor de indieningsdatum. Uw leider zal ernaar streven om de vereiste informatie uit alle mogelijke bronnen te verkrijgen, u begeleiding en input bieden en u en andere teamleden actief helpen om het rapport op tijd af te ronden. Kortom, hij / zij heeft u geholpen uw doelen te bereiken.
Situationeel leiderschap concepten Model
Dit model is ontwikkeld door Paul Hersey en Ken Blanchard. De focus van dit model ligt op volgers en hun vooruitgang van personen met een lage competentie en betrokkenheid tot personen met een hoge competentie en betrokkenheid.
Opvallende kenmerken:
- Dit model richt zich op volgers .
- Het suggereert dat leiders verschillende benaderingen zouden moeten hanteren volgens het type volgers.
- Het stelt een 'continuüm' van aanpassing van leiderschapsconcepten voor als reactie op de ontwikkeling van volgers.
Volgers zijn ingedeeld in de volgende categorieën:
- Degenen met een lage competentie en weinig vertrouwen en betrokkenheid
- Degenen met een lage competentie maar een hoog zelfvertrouwen en betrokkenheid
- Degenen met een hoge competentie maar weinig zelfvertrouwen en betrokkenheid
- Degenen met een hoge competentie en een hoog vertrouwen en toewijding
Leiders moeten hun benadering van leiderschapsconcepten aanpassen aan de bereidheid en het vermogen van de volger.
Het continuüm vordert van:
Om een voorbeeld te geven, in een groep mensen zijn er twee werknemers die weinig vertrouwen hebben en over het algemeen geen werk willen doen. Met deze twee mensen zal de leider duidelijk aangeven wat er moet gebeuren (Telling). Eén werknemer is erg enthousiast en bereid zijn best te doen, maar hij is een nieuwkomer en weet niet veel van de baan. Hier zal de verkoopbenadering door de leider worden gebruikt (uitleg over de taak, methoden en beschikbaar blijven voor begeleiding). Een andere persoon kan heel competent zijn, maar kan zelfvertrouwen en bereidheid missen. Hier zal de leider input aanmoedigen en inspanningen waarderen (Deelnemen). Met de resterende twee werknemers die competent en toegewijd zijn, zal de delegerende aanpak worden gebruikt (verantwoordelijkheid geven voor planning en uitvoering van de taak).
Deelnametheorie
Ook hier wordt het situationele model van leiderschapsgedrag benadrukt. Vroom en Yetton definieerden de volgende stijlen van leiderschapsconcepten voor het nemen van beslissingen.
Het proces verschuift dus van autocratische besluitvorming naar groepsbeslissing waarbij elk teamlid deelneemt aan het bepalen van de definitieve koers.
Participatieve leiderschapsconcepten werken het beste in situaties waarin meerdere meningen vereist zijn, zoals het vermarkten van een nieuw product of het kiezen van een nieuw trainingsprogramma. De stijl werkt in creatieve opstellingen zoals reclame of softwareontwerp. Wanneer beslissingen echter snel moeten worden genomen, blijkt deze stijl omslachtig.
De vroege leiderschapstheorieën zijn relevant voor deze datum en geven vorm aan veel leiderschapsontwikkelingsprogramma's die gericht zijn op het inbrengen van leiderschapsvaardigheden aan deelnemers.
In de loop der jaren is de focus van leiderschapsonderzoek verschoven van de leider naar de impact op volgers en de organisatie.
Ik zal deze leiderschapstheorieën kort bespreken.
- Transactionele leiderschapsconcepten
Deze theorie wordt gekenmerkt door de uitwisseling tussen leiders en volgers of leden. Mensen willen meestal plezierige ervaringen vergroten en onaangename ervaringen minimaliseren. Leiders gebruiken beloningen en straffen om hun leden taken te laten uitvoeren.
- Leider-lid Exchange
De leider moet zijn of haar leiderschapspositie behouden door samen te werken met medewerkers, supporters en de 'inner circle' van volgers. Hier beschouwt de leider volgers anders, afhankelijk van de mate van ondersteuning die ze hem / haar bieden.
- Transformationeel leiderschap
Dit is een van de meest populaire leiderschapstheorieën, geïntroduceerd in de jaren '70. Het concept van transformationeel leiderschap werd oorspronkelijk geïntroduceerd door James MacGregor Burns en later uitgebreid door Bernard M. Bass.
Transformationeel leiderschap is een stijl die positieve verandering in volgers inspireert . Volgers zijn geïnspireerd en enthousiast om buitengewone resultaten te bereiken. Hier moet de persoonlijkheid van de leider echt inspirerend zijn en respect en bewondering van volgers afdwingen. De leider is een rolmodel waar anderen naar opkijken.
Opvallende kenmerken:
- Deze leiderschapsstijl werkt het beste bij het introduceren en implementeren van verandering in de organisatie
- Het model vertrouwt veel op het persoonlijke charisma en de integriteit van de leider
- De leider ontwikkelt de visie en verkoopt de visie aan volgers, die vervolgens positief worden enthousiast om de visie te internaliseren
- Deze leider leidt vanaf de voorkant
- Deze stijl inspireert volgers om zichzelf te transformeren en hun eigen leiderschapspotentieel te ontdekken
Een van de kritiek op deze theorie is dat deze te veel leunt op persoonlijk charisma van de leider. Ook presteren dergelijke leiders tot het uiterste in het introduceren en implementeren van verandering, maar wanneer dingen moeten blijven zoals ze zijn, raken dergelijke leiders niet op hun plaats.
Actiegericht leiderschapsmodel
John Adair stelde het Action-Centered Leadership-model voor. Volgens dit model moet de leider zich concentreren op drie overlappende gebieden:
- Taak volbrengen
- Team- of groepseenheid
- Voldoen aan individuele behoeften
Leiderschap Participatie Inventaris of Vijf Leiderschapsconcepten Praktijkmodel
James Kouze en Barry Posner ontwikkelden de eigenschappen van leiderschapsconcepten die nodig zijn om volgers te inspireren.
De volgende eigenschappen werden vermeld:
- Een rolmodel zijn
- Inspiratie bieden
- Geconfronteerd met tegenspoed
- Anderen machtigen
- Enthousiasme genereren
Opkomende concepten van leiderschapstheorieën omvatten dienend leiderschap, authentiek leiderschap, ethisch leiderschap, neo-charismatisch leiderschap, gedeeld of gedistribueerd leiderschap en ondernemend leiderschap.
“ Een echte leider is geen zoeker naar consensus, maar een molder van consensus. "- Martin Luther King Jr.
De tijden zijn veranderd sinds de eerste leiderschapstheorie werd gevormd. Vandaag hebben economische turbulentie, wereldwijde onzekerheden en veranderende bedrijfsrealiteit de opkomst van nieuwe leiderschapsparadigma's noodzakelijk gemaakt. De leider van vandaag moet een molder van mening zijn, een schepper van kansen, een motor van verandering, een manager van diversiteit en een expert in conflictbeheer. Geen gemakkelijke taak dat.
Zoals Napolean het stelt: "Een leider is een dealer in hoop."
Aanbevolen artikelen
Hier is een link waarmee u meer informatie kunt krijgen over de leiderschapstheorieën, leiderschapsconcepten en leiderschapsgedrag. dus hieronder vindt u een link die u helpt meer details te krijgen.
- 10 Communicatiegeheimen van grote leiders
- 7 effectieve marketingconcepten die u moet kennen | Sleutel
- Hoe managementtheorieën op de werkplek toe te passen
- 10 Belangrijke leiderschapsmodellen die u tot een succesvolle leider maken