Transactionele versus authentiek leiderschap - In een FMCG-bedrijf zijn er twee afdelingshoofden, Phil en Martha. Phil, het hoofd van Logistics, gelooft in het nauwlettend begeleiden van zijn ondergeschikten nadat hij hun hun taken heeft toegewezen. Hij belooft hen ook verschillende prikkels bij de voltooiing van het werk. Als een werknemer nalaat te leveren, raakt Phil van streek en weigert hij hun achtergelaten bladeren of wekelijkse offs. Zijn ondergeschikten weten beter dan aan de verkeerde kant van Phil te komen en hem in een goed humeur proberen te houden. Martha, de Market Research Manager, gelooft daarentegen in het geven van volledige vrijheid aan haar ondergeschikten om hun werk te voltooien. Ze vertrouwt veel op haar werknemers en geeft hen autonomie om volgens hun stijl te werken, nadat ze de details aan hen heeft uitgelegd. Martha's ondergeschikten houden van haar leiderschapsstijl en houden haar in bewondering. Ze kijken naar haar op voor begeleiding en inspiratie.
De leiderschapsstijl van Phil is gebaseerd op de transactiestijl, terwijl Martha een authentieke leider is .
Transactionele leiderschap wordt ook wel managementleiderschap genoemd. Het werkt in een gestructureerd systeem waarin autoriteit en commandostructuur duidelijk zijn afgebakend. De filosofie werkt op het principe van transactie, dat wil zeggen geven en nemen van beloning en straf. De leider gebruikt de benadering van transactie en leiderschap met wortel en stok om werk te doen van ondergeschikten.
Als we rekening houden met de behoeftenhiërarchie van Maslow, kan van transactieleiders worden gezegd dat ze voldoen aan de behoeften op het lagere niveau van beveiliging en acceptatie.
Transactionele leiders willen de behoeften van hun ondergeschikten op het gebied van veiligheid en sociale verbondenheid vervullen, die zich onderaan deze piramide bevinden. De hogere niveaus van waardering en zelfactualisatie blijven door dergelijke leiders niet geadresseerd.
Transactional Leadership werkt binnen een vastgestelde organisatiecultuur en probeert de cultuur niet te veranderen of transformeren zoals Transformational Leadership doet.
Managers die dit transactionele leiderschapsmodel volgen, hechten veel waarde aan winst en delen waarde, en houden hun ogen gericht op het resultaat. Monetaire voordelen zijn van groot belang voor managers met een transactionele leiderschapsmentaliteit, voor zover deze hun acties en hun relaties met ondergeschikten aansturen.
Authentiek leiderschap is een andere benadering van leiderschap. Deze benadering volgt de oude Griekse filosofie die zich richt op het ontwikkelen van voorzichtigheid, matigheid, rechtvaardigheid en standvastigheid in een leider.
Authentiek leiderschap is gebaseerd op de ethische en eerlijke relaties van de leider met volgers. Vertrouwen en openheid zijn het kenmerk van dergelijke leiders. Zoals de naam al doet vermoeden, zijn authentieke leiders oprecht over hun relaties en hun transacties. Ze hebben geen verborgen agenda die ze proberen te verkopen aan hun ondergeschikten.
Authentieke leiders waarderen persoonlijke relaties en ethische interacties boven geldelijke authentieke leiderschapsvoordelen en winsten. Natuurlijk vertrouwen werknemers op dergelijke leiders en zijn ze enthousiast om voor hen te werken. Teamgeest en individuele effectiviteit floreren in zo'n sfeer.
Dit zijn de kenmerken van authentiek leiderschap:
- Zelfbewustzijn : authentieke leiders kennen hun eigen sterke en zwakke punten, gevoelens en waarden. Ze zijn zich volledig bewust van hun beperkingen. Omdat ze hun zwakke punten kennen, proberen ze die niet te verbergen voor hun ondergeschikten.
- Openheid en eerlijkheid : authentieke leiders denken na over elk actieplan en bespreken ideeën openlijk met hun volgers. Ze zijn eerlijk, dus overwegen ze ook tegengestelde standpunten.
- Transparantie : aangezien authentieke leiders open zijn over hun emoties, voelen ze zich vrij om ze aan hun volgers te tonen. Of het nu verdriet of angst of twijfel is, ze voelen niet de behoefte om een masker op te zetten om deze gevoelens te verbergen. Hun empathie en gevoeligheidsniveau met ondergeschikten is ook erg hoog. Ze zijn gevoelig voor de behoeften van anderen en voelen oprecht voor hun volgers.
- Focus op duurzame resultaten op lange termijn : deze leiders houden rekening met de missie en doelstellingen van de organisatie en nemen beslissingen. Ze zullen het minst waarschijnlijk alleen voor hun eigen belang handelen. Ze zijn geduldig, volhardend en streven naar aandeelhouderswaarde op de lange termijn die het bedrijf en haar werknemers het beste ten goede komt.
De principes van authentiek leiderschap zijn dus in wezen die van openheid, vertrouwen en het wegnemen van pretenties en bedrog. Authentiek leiderschap omvat geen spelacteren, waarbij leiders een andere persoonlijkheid op de werkplek en een andere in hun persoonlijke leven vertonen.
Er zijn veel prominente theorieën over authentiek leiderschap. Een authentiek leiderschapsboek geschreven door Bill George, getiteld "Authentiek leiderschap: herontdekking van de geheimen van het creëren van blijvende waarde", gepubliceerd in 2003, maakte de authentieke leiderschapsmanagementstijl populair bij veel marktleiders.
Het boek benadrukte het belang van het toepassen van emotionele intelligentie in leiderschap en het leiden met echtheid en authenticiteit. De focus ligt op op waarde gebaseerd, ethisch leiderschap.
Aanbevolen cursussen
- Online training op PMP
- Online Software Project Management Cursus
- Volledige Agile Project Management-cursus
Authentieke leiders tonen deze vijf kwaliteiten:
- Ze kennen hun doel
- Ze volgen leiderschapswaarden
- Ze leiden met hun hart
- Ze brengen echte relaties tot stand
- Ze tonen zelfdiscipline
Een hulpmiddel voor het beoordelen van het niveau van authentiek leiderschap in een organisatie is de Authentic Leadership Questionnaire (ALQ), een enquête die door ondergeschikten moet worden ingevuld om het niveau van authentiek leiderschapsgedrag van hun superieuren te beoordelen.
De persoonlijke geschiedenis van de authentieke leider, inclusief levensgebeurtenissen (trigger-events), helpen bij de vorming van leiderschap. De morele ontwikkeling en waarden van authentieke leiders worden beïnvloed door deze persoonlijke geschiedenis en trigger events.
Transactionele versus authentiek leiderschap
| Transactionele leiderschapsvoordelen | Authentieke leiderschapsvoordelen |
| Door werk als transactie te behandelen, weet iedereen waar ze aan toe zijn. Lonen en beloningen worden vastgesteld volgens de verwachte prestaties. Als een medewerker niet presteert, kan de transactie worden gewijzigd. Als een medewerker goede prestaties levert, kan een leider de transactievoordelen verbeteren. | De openheid en authenticiteit van de leider beïnvloedt medewerkers om samen te werken en hun best te doen. Ze werken niet voor monetaire authentieke leiderschapsvoordelen, maar omdat ze zich betrokken voelen en deel uitmaken van het team. Werknemersparticipatie is vrijwillig, niet gedwongen of gemanipuleerd. |
| Transactie leiderschapseffect op beslissingen | Authentiek leiderschapseffect op beslissingen |
| Het scheidt emotie van besluitvorming en maakt van management een logisch, duidelijk transactieproces. | Het is gebaseerd op ethische en transparante besluitvormingsprocessen, waardoor juridische problemen tot een minimum worden beperkt. |
| Wanneer transactie leiderschap werkt | Wanneer authentiek leiderschap werkt |
| Volgers moeten weten wat ze krijgen voor hun werk en ze behandelen werk als transacties zonder emotioneel betrokken te zijn. | In de meeste situaties, waar volgers hun leider vertrouwen en hem / haar gewillig volgen. Hun betrokkenheid is totaal. |
| Wanneer transactie leiderschap niet werkt | Wanneer authentiek leiderschap niet werkt |
| Wanneer werknemers zich ervan bewust worden dat ze worden gemanipuleerd of wanneer ze geen enkel voordeel in de transactie waarnemen, leveren ze geen vereiste inspanningen op. | Wanneer werknemers gericht zijn op het voldoen aan behoeften op laag niveau en alleen zorgen voor de bevrediging van die behoeften, zijn ze meer geïnteresseerd in de geldelijke beloningen en niet in de kwaliteit van leiderschap. |
| Kenmerken van transactieleiders | Kenmerken van authentieke leiders |
| Ambitieus, gedreven, gericht op de aandeelhouderswaarde en winst voor het bedrijf, behandelt mensen als een middel tot een doel. Ziet transactie-activiteiten als een wederzijds voordelige relatie, een winstgevende activiteit. | Emotioneel, oprecht, gericht op de ontwikkeling van authentiek leiderschap van volgers en de groei van teamgeest. Ziet het bedrijfsleven als een ethisch middel om ieders doelen en doelstellingen te bereiken. |
| Effecten van transactie leiderschap | Effecten van authentiek leiderschap |
| Volgers concurreren met elkaar voor beloningen en voordelen. Ze werken samen met de leider om doelen te bereiken, maar vertrouwen hem / haar niet volledig. Ze delen geen waarden met hun leider en werken alleen in hun eigen belang. | Volgers vertrouwen en volgen graag de visie van hun leider. Ze hebben volledig vertrouwen in hun leider. Omdat de woorden en daden van hun leider elkaar aanvullen, proberen ze hun leider te evenaren en problemen met hem / haar te delen. |
Uit de vergelijking is het duidelijk dat authentiek leiderschap op veel manieren absoluut de voorkeur verdient boven transactie leiderschap. Het kan verder worden geïllustreerd met het volgende geval.
The Case of Conflicting Management Styles bij ABC Minerals Ltd.
ABC Minerals is een twintig jaar oude naamloze vennootschap met 2000 werknemers en een jaarlijkse omzet van 150 crores. Het heeft een hiërarchische managementstructuur en ongeveer zes managementniveaus. Werknemers zijn gestationeerd in verschillende fabrieken en werkplaatsen van het bedrijf en witte arbeiders in de vestigingen en regionale kantoren. Het volgende is de organisatiestructuur in workshops:
Er zijn ongeveer twee tot drie projectmanagers in elke fabriek of werkplaats, en ongeveer zeven tot acht supervisors, aan wie werknemers rapporteren.
Sampat is een supervisor, die ongeveer zestig werknemers beheert. Hij is een senior medewerker die iedereen respecteert en met respect behandelt. Hij kent zijn werk goed en kan bijna alle problemen op de werkvloer aanpakken. Hij rapporteert aan Dave, Project Manager - Steel Projects. Behalve kleine incidenten van incidentele klachten, verloopt alles soepel zeilen in de werkplaats. In tegenstelling tot de andere fabrieken van het bedrijf zijn er minder gevallen van stilstand of staking. Het krediet om de zaken onder controle te houden, komt in grote mate toe aan Sampat en zijn co-supervisors, die in het algemeen Dave om advies vragen in verband met problemen van werknemers.
Dave's managementstijl is om zijn supervisors en werknemers te vertrouwen en hen te machtigen. Hij deelt vrij informatie met hen en communiceert vaak. Werknemers en supervisors kijken op naar Dave en hebben volledig vertrouwen in hem. Vaak hebben ze in het verleden een strikt managementbeleid en bezuinigingen geaccepteerd, alleen omdat Dave de zaken duidelijk aan hen had uitgelegd en beloofde om voor hen op te komen. Het management ziet Dave als een voorvechter van werknemersrechten, die hun belangen in gedachten houdt wanneer een beslissing moet worden genomen.
Het pensioen van de bestaande fabrieksmanager komt spoedig, waarna het management de nieuwe rekruut Rohan Thakur, afgestudeerd aan een eersteklas managementschool, naar de fabriek stuurt. Rohan sluit zich aan bij de fabriek en is verrast om de informele sfeer op te merken die heerst in de werken. Iedereen is op voornaam voorwaarden en dingen werken op persoonlijke vergelijkingen. Hij is nogal geschokt om dergelijk onprofessionalisme in de fabriek te zien, en besluit om dingen professioneler te maken.
Rohan stroomlijnt veel processen en maakt dagelijkse rapportage verplicht. Hij staat erop dat alle supervisors en projectmanagers hem dagelijkse en wekelijkse rapporten sturen. Hij houdt de financiën nauwlettend in de gaten en volgt de uitgaven in de fabriek. Uitgaven zoals maandelijkse bijeenkomsten en familiebijeenkomsten krijgen snel de bijl. Hij lijkt zelfs terughoudend om te besteden aan het geven van de beste werknemersprijs die meestal op maandelijkse basis wordt gegeven, in de vorm van een plaquette en een geldprijs. Zijn logica is dat werknemers loon en voordelen ontvangen om hun werk te doen, en daarom geen verdere prikkels mogen verwachten.
Wanneer de kwestie van de loonherziening aan de orde komt, brengen Dave en Sampat gezamenlijk het charter van eisen van werknemers naar Rohan. Het is een ontmoeting die Rohan lang heeft vermeden en uiteindelijk moet bijwonen. Rohan is geschokt om op te merken dat werknemers een verhoging van 10% van hun basisloon hebben geëist. Hij weigert zonder meer toe te geven aan deze eis en geeft Sampat en andere supervisors de schuld voor het in de watten leggen van de arbeiders. Dave legt uit dat deze Transactie-eis is gekomen na drie jaar geen loonstijging en dat deze volkomen legitiem is. Werknemers hebben de afgelopen zes maanden het werk niet verstoord en er is ook geen vertraging opgetreden. Het bedrijf heeft in het laatste kwartaal winst gemaakt. Dus eisen van werknemers kunnen zeker worden overwogen.
Rohan confronteert Sampat en laat hem de vergadering verlaten nadat hij tegen hem heeft geschreeuwd. Vervolgens vertelt hij Dave om de werknemers te informeren dat, aangezien het bedrijf momenteel geconfronteerd werd met een verlies van 10 crores, ze geen geld hadden om te betalen in de huidige situatie. Dus moeten werknemers hun eisen opgeven en genoegen nemen met een verhoging van 5%. Dave zegt dat het onmogelijk was om werknemers te overtuigen hun eisen te verlagen, en in elk geval was hij tegen onethische praktijken zoals het verkeerd informeren van werknemers of het manipuleren van hen. Hij steunde de arbeiders krachtig in hun eisen en weigert iets te maken te hebben met het ontzeggen van hun rechten.
Rohan is woedend over Dave's onbeschaamdheid en schort hem op wegens ongehoorzaamheid. Al snel krijgen werknemers een idee van de situatie en beginnen ze voor onbepaalde tijd met staken.
We kunnen dus in het bovenstaande geval zien dat een transactieleider chaos heeft veroorzaakt in een wederzijds ondersteunende sfeer en het vertrouwen van werknemers in het management heeft vernietigd. Aangezien een transactionele leider niet verder kan kijken dan winst en geldelijke voordelen, is de waarde van interpersoonlijke relaties volledig door hem genegeerd. Hij verstoort het precaire evenwicht van harmonie tussen werknemers en management, omdat hij werknemers behandelt als radertjes in het wiel, niet als menselijke, levende wezens met behoeften en verwachtingen. Hij vindt dat ze, zolang ze hun loon krijgen, en een nominale stijging, gelukkig moeten zijn en output moeten geven.
Een authentieke leider als Dave kan de onderliggende vertrouwensbreuk voelen die kan optreden als de situatie verloopt volgens de wensen van Rohan. Hij zou voorzorgsmaatregelen nemen om de belangen van de werknemers niet te schaden met enige actie van het management.
Authentiek leiderschap verdient daarom in alle opzichten de voorkeur boven transactionele leiderschap. Als u een effectieve leider wilt zijn, wees een authentieke leider en baseer uw beslissingen en acties op ethiek en transparantie. Je volgers zullen je daarvoor bedanken.